📋 研修概要
ココネグループでは、リーダーの成長を支援するため、継続的にリーダーシップ研修を実施してきました。今回は、Cocone Engineering（以下、CE）の韓国拠点において新たに昇格したリーダーを対象に、評価面談とフィードバックをテーマとしたリーダーシップ研修を実施しました。
2026年1月にソウルで行われた今回の研修は、外部講師を招き、一般的なリーダーシップカリキュラムを基に構成されました。
特に今回の研修では、評価がチームの一人ひとりにとって絶望感を与えるものではなく、前向きな次の一歩につながるものであるべきという考え方を強調し、チーム内の心理的安全性（Psychological Safety）に基づくフィードバック文化の重要性について学びました。
CEの新任リーダーたちが評価及びフィードバックについて学んだポイントをこちらのブログにまとめました。
釜山拠点のメンバーは研修参加のため、早朝の列車でソウルに上京しました。教育開始前、人事担当者の案内で初めてソウルオフィスを見学する機会がありました。
（左写真：釜山駅、右写真：coconeソウルオフィス）
💬 釜山メンバーから見たソウルオフィスの第一印象
- 「普段はオンラインでの交流が主でしたが、直接お会いできて嬉しいです！」
- 「こぢんまりとしていて, 居心地がいいですね。」
- 「他の拠点のメンバーと一緒に研修を受けると、より集中できる気がします。」
📚 研修のポイント
1. 評価制度の必要性：『偶然のヒット vs 狙い通りに打ったのにアウト』
最初のテーマは「成果の定義」でした。「結果だけで人を評価してよいのか？」という問いを投げかけ、その例として野球の打撃を挙げました。
狙いどおりに打ったもののアウトになったプレーと、
たまたま当たりが悪くてもヒットになったプレー。
結果と内容が異なる場合、どちらを評価すべきかを考えることで、評価にはプロセスや背景を見る視点が欠かせないことを学びました。
💡 ポイント
評価とは、単に結果に点数をつけることではなく、その結果に至るまでのプロセスや背景を含めて捉えるものです。数字として表れる成果だけでなく、能力や姿勢、チームワークといった目に見えにくい要素も考慮すべきであり、成果とは「実行者が出した結果」ではなく、「相手の期待がどの程度満たされたか」という外部の視点を持つことが大切です。
さらに、公正さと同じくらい重要なのは、評価がチームの一人ひとりにとって絶望感を与えるものではなく、前向きな次の一歩につながるものであることです。評価面談は、リーダーが一方的に判断を伝える場ではなく、リーダーとメンバーが互いの期待をすり合わせていく大切な対話の場なのです。
2. 評価者バイアスについて
「自分は公平に評価できている」と思っていても、実際にはさまざまな思い込みや先入観の影響を受けてしまうことがあります。
今回の研修では、評価を行う立場の人が無意識のうちに陥りやすい評価の偏りについて学びました。
- 最新効果（Recency Bias）: 評価期間全体ではなく、直近の成果が全体を圧倒する現象
- 「1~11月はパッとしなかったけど、12月に大仕事をやってのけたから『Excellent（最高評価）』だね！」
- 後光効果（Halo Effect）: 学歴や話術など一つの突出した強みが、他の評価要素まで良く見せてしまう錯覚
- 「あんなにプレゼンが上手なんだから、仕事もおそらく丁寧だろう。」
- 類似性バイアス（Similarity Bias）: 客観的成果よりも、自分に似た点があるチームメンバーに寛大な評価を与える誤り
- 「自分と感覚が近いから、きっと仕事もできるはず」
- 寛大化/厳格化傾向 : 衝突を避けるために全体的に甘い評価をしたり、 逆に個人的な高い基準を押し付けて、厳しすぎる評価をしてしまうこと
- 「波風を立てたくないから全員そこそこ良い評価にしよう」
- 「自分の基準では最高評価はほとんど出さない」
🎯 解決のヒント
公正な評価を行うためには、「事実（Fact）」と「自分の解釈（Story）」を切り分けて考えることが必要です。そのためにも、「この評価は事実に基づいているか？」「自分の思い込みが入っていないか？」と、一度立ち止まって振り返る姿勢が重要です。
3. フィードバックスキルアップ：SBIフィードバック
「フィードバックは評価ではなく、『視点を共有する対話である』」という言葉が、特に印象に残りました。
今回の研修では、フィードバックを行う際の基本的な考え方として、SBIフィードバックというフレームワークを学びました。
SBIフィードバックの考え方
- S – Situation（状況）：いつ・どのような場面で起きたことかを伝える
- B – Behavior（行動）：実際に見聞きした行動そのものを伝える（非難はしない）
- I – Impact（影響）：その行動がチームや成果にどのような影響を与えたかを共有する
+ 4. E – Expectation（期待）: 今後どのような行動を期待しているのかを伝える
SBIフレームワークを使うことで、状況・行動・影響を整理して具体的に伝えられるため、否定的になりがちなフィードバックも、相手の成長につながるメッセージとして伝えられることを実感しました。
「フィードバックの目的は、間違いを指摘することではなく、 メンバーの熱意を削ぐことなく、成長を支援する方向であるべきです。」
評価面談が「指摘の場」ではなく、相手の行動を振り返り、次の行動につなげるための時間になり得ることを学びました。
4. 戦略的評価面談：ロールプレイング
実際の評価面談を想定し、リーダー、面談を受ける側、オブザーバーの役割を交代で担当するロールプレイ形式の実習を行いました。現場でよく起こり得るケースをもとに、実践的な練習を行いました。
シナリオ１
「私、Excellent（最高評価）じゃないんですか？」
自分では高い評価を期待しているものの、実際には Under Expectation（期待以下） の評価となった相手に対し、その結果をどのように伝えるかを考えるシナリオです。
💡 Tip: 評価結果を曖昧にせずに伝えたうえで、今後の成長につながる具体的な方向性を示すことが重要だと学びました。
シナリオ２
「私、辞めさせていただきます。」
低い評価をきっかけに、退職の意思を示した相手との面談を想定したシナリオです。
💡 Tip: 感情的なやり取りに流されず、会社として評価している点と、改善が必要な点を切り分けて伝えることが大切だと学びました。
仮想の場面とはいえ、リーダーの立場で言葉を選びながら話すことの難しさを強く感じました。また、オブザーバーからの客観的なフィードバックを通じて、自分自身の話し方や向き合い方の癖に気づくことができました。
評価面談の目的は、過去の結果を整理することではなく、相手に前向きな期待と、次に進むための方向性を示すことだと、改めて実感しました。
🚀 研修を終えて
今回の研修を通じて「リーダー」が何をどうすべきかについて明確な方向性を学ぶことができました。簡単にまとめると…
❌ 絶対にやってはいけないこと
- 評価者バイアスに陥ること
- 事実（Fact）と 解釈（Story）を混同すること
- メンバーの熱意を削ぐこと
✅ 必ずやるべきこと
- 事前通知と継続的なチェック
- SBIフィードバックの活用
- メンバーの成長を支える視点を持つこと
🎯 2026年の抱負
「評価の通知者ではなく、成長のパートナーになろう」
評価シーズンに突然評価を突きつけるリーダーではなく、期待する目標を事前に共有し、共に点検しながら、一緒に成長していくリーダーを目指します。
- メンバーが「自分は今、どこまで来ているのか？」を自ら把握できるよう、期待値を事前に明確に伝えます。
- 月次の1on1を通じて、期待値と現状のボトルネックを共に確認し、評価シーズンに「予想外の評価」を受け取ることがないように努めます。
🍻 研修後：リーダーの飲み会
研修終了後、リーダー同士で夕食を共にしました。
学んだ内容を肴に、改めて噛みしめる時間となりました。「以前こんな失敗をした」「あの時こうすべきだった」といったリーダーとしての率直な体験談が交わされ、互いの失敗談からむしろ多くのことを学べました。
もし一人で悩んでいる新任リーダーがいたら、決して、あなただけではありません。私たちも学び続けています。
